Al iniciar la confección de un plan financiero, se deberá analizar en primer lugar los cobros a clientes, bien sea por facturas pendientes de pago o por efectos en cartera pendientes de vencimiento, sin importar si se han descontado o no en el banco.
El objetivo de este punto es determinar si la empresa tiene riesgos de impago en los efectos en cartera, de forma que, si se determina que es posible un impago, se deberá actuar de inmediato tratando de anticipar una parte de la deuda pendiente, ofreciendo al cliente un posible descuento por pronto pago si ello ayuda, o fraccionando la deuda y prolongando el plazo de pago. Así, se podrá saber si se dispone de una cartera de efectos y de facturación a clientes completamente sana, con el mínimo de impagados y, si se producen, gestionarlos y refinanciarlos al plazo que sea necesario. De esta forma la previsión será sólida.
En segundo lugar, se deberá evaluar y modificar (si es necesario) las condiciones de pago que se ofrecen a los clientes; determinar con qué clientes se puede asumir el riesgo de cobros aplazados, cuáles son los que pagan más rápido para que comercial y a producción prioricen sus operaciones, calcular los descuentos por pronto pago que se pueden ofrecer, etc. En definitiva, dar elementos a la red comercial y al departamento de producción para que puedan priorizar clientes en función de las mejores condiciones financieras de los cobros.
A partir de las condiciones existentes o revisadas y las previsiones de suministro de pedidos (o prestación de servicios) que se obtendrá de la parte comercial y de producción, se podrán calcular los flujos de entrada de tesorería por las nuevas facturaciones que se vayan a efectuar.
En tercer lugar, se deberán analizar los pagos pendientes a proveedores, se hayan remitido efectos para su pago o no, y se procederá a evaluar las posibilidades de mejorar las condiciones que se tienen con ellos, adaptándolas a las posibilidades reales que la empresa tiene. El objetivo ha de ser ganar tiempo en los pagos y dar tiempo a ingresar cobros. En aquellos proveedores estratégicos, se han de mejorar las condiciones de pago a base de aplazar los mismo. Para los no estratégicos se hará lo mismo y, si no se obtienen resultados favorables, analizar la posibilidad de sustituirlos por otros.
Este cálculo se deberá tener en consideración para nuevas compras, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de pago negociadas previamente y así, disponer de los nuevos compromisos de pago a los que hacer frente en el futuro.
El objetivo es aplazar al máximo los pagos y garantizar la resistencia de las finanzas en el futuro gracias a los cobros más inmediatos.
En cuarto lugar, se ha de repetir el ejercicio de análisis de pagos con los acreedores. El primer análisis tiene como objetivo intentar evitar los pagos a estos acreedores, incluso suspendiendo los servicios que prestan. Se deben reconsiderar todos los gastos, tanto por el efecto financiero, como por el ahorro de costes prescindibles en estos momentos. Estos recortes afectarán a los costes y futuros pagos, aplicando el mismo criterio antes detallado con los proveedores, es decir aplazamientos y sustituciones.
Hay que tener en cuenta que, entre los acreedores, pueden encontrarse los bancos. Se deberá distinguir la gestión del endeudamiento existente (cartera de créditos) y las posibles peticiones de nuevo endeudamiento. La tipología de los créditos, su cuantía y las garantías aportadas dan pautas de negociación distintas; no es lo mismo un préstamo hipotecario que una póliza para circulante, o un descuento comercial no es igual a un confirming. La recomendación con los bancos es que, excepto máxima urgencia, hacer una negociación global una sola vez cuando se hayan definido las necesidades.
Otro aspecto son los pagos de alquileres, para los cuales se ha de negociar bajadas o aplazamientos que deberían ser automáticos en cuanto a su concesión. Esto puede aplicarse también a todo el resto de acreedores.
El objetivo aquí es eliminar costes y pagos evitables, reducir temporal o definitivamente el coste (y correspondiente pago) de todos los que sea posible y aplazarlos al máximo, incluso por la vía de sustituir el suministrador no estratégico.
Como quinto punto, se ha de analizar la propia situación financiera y ver si las medidas tomadas hasta el momento aseguran una suficiencia financiera o no. Si se producen puntos de tesorería negativa o muy ajustada, pero luego se recuperan, se puede gestionar el desplazamiento de cobros o pagos para equilibrar los flujos. Pero si hay un déficit importante o prolongado en el tiempo, se deben analizar las posibles fuentes de financiación que permitan obtener recursos financieros complementarios.
En caso necesario, tal y como se ha mencionado anteriormente, habrá que contactar con los bancos con los que se trabaja y negociar un nuevo endeudamiento o renegociar los existentes, pero todo en una única negociación. El objetivo es reducir la carga financiera de las amortizaciones de los créditos anteriores alargando los plazos o consiguiendo períodos de carencia de amortización (solo pago de intereses) y conseguir nuevas entradas de fondos que permitan cubrir el déficit de tesorería.
La fase final del plan de financiación es disponer de sistemas y herramientas que permitan controlar la tesorería en todo momento. Este análisis, por muy exhaustivo que haya sido, se ve modificado constantemente porque los hechos no ocurren en los momentos ni en las cantidades en que estaban previstos, pueden surgir imprevistos, impagados de clientes con los que no se contaba. Por tanto, la vigilancia de la evolución de la tesorería debe llevarse a cabo de forma sistemática.
No hay que olvidar que las ventas y las compras tienen una dinámica, y los cobros y pagos otra. Las empresas deben disponer de sistemas de control que permitan estar permanentemente informadas de las incidencias o del incumplimiento de las previsiones a la mayor brevedad posible, construyendo herramientas que permitan visualizar los efectos que se tiene sobre el conjunto de los flujos y hagan aparecer las necesidades con tiempo suficiente para gestionar su resolución.
CEDEC, Consultoría de Organización Estratégica, recomienda como eje imprescindible de toda gestión empresarial, la confección de un diagnóstico previo y una exhaustiva planificación para, posteriormente, desarrollar un correcto plan financiero, no solo en momentos de crisis como el actual. Han de ser un eje básico de la dirección empresarial en todo momento. El control de la tesorería resulta vital para que los planes y estrategias definidas se lleven a cabo y ayuden a alcanzar la tan ansiada excelencia empresarial.
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